仲谷塾長の論説集③
中小企業経営者としての総支配人に求められるスキル
仲谷秀一
大阪学院大学大学通信03年10月号掲載
（１）中小企業経営者としてのホテル総支配人
ホテル総支配人は、大企業におけるCOO（最高執行責任者）に例えられる。 しかしながら、総支配人が、基本的にCOOと異なるのは、COOが数千人、数万人の従業員を擁し、複数の事業を統括する大企業のコポーレートガバナンス（企業統治）における経営執行者であるのに対し、単体のホテル総支配人が数百人規模の従業員とともに、地域と密接に関わりながらビジネスを直接指揮し執行している点である。 リブイン（ホテル内居住）を義務付けられている外資系ホテル総支配人にあっては、文字通り従業員と日夜寝食を共にして、ホテルの運営にあたる。 総支配人ほど、率先垂範、陣頭指揮と言う言葉が相応しい仕事はなく、日本の産業を下支えする中小企業経営者に匹敵する存在である。
中小企業の基本的意思決定は、結局のところ「経営者」と「製品」に帰着すると言われ、経営者の素質そのものが中小企業の動向を左右する（注１）。そこで、本文では、総支配人が、日常業務を執行している上で必要とするスキルを検証することによって日本の中小企業における経営者の求められる要件を明らかにしてみたい。
（２）日本のホテル業界は、どのような総支配人を求めているのか
瀕死の日産自動車を、わずか3年で再生に導いたカルロス・ゴーン氏は、日本の現場の、質の高さを指摘したうえで、「日本の現場のレベルが維持され、そのうえで正しい経営をすれば、日本は長い間、世界2位の経済大国の座を守り続けることができる（注２）」と述べ、「日本にないのは経営だけだ」と暗に日本企業の弱点を指摘している。 これを、我がホテル業界にあてはめると「日本のホテルにないのは総支配人だけだ」となるのであろう。 日本のホテルもまた、その再生を可能にするビジネスリーダーである総支配人が登場するか否かに掛かっていると言っても過言ではない。
バブル崩壊後、財務・人事リストラを掲げて親会社からホテル経営子会社に天下った社長や、管理系出身の経営幹部が主流をしめたホテル業界だが、コスト管理だけの引き算式経営だけではホテルの存続は危うい。 次に登場したのは外国人総支配人や、海外でホテル経営学を学んだ日本人ホテル幹部候補生たちである。 外資系ホテルはもとより、日系ホテルチェーンまでもが、外国人総支配人はじめとする、海外からの人材を求めた。事実、外資系ホテルのみならず、首都圏のホテルでは日系ホテルに外国人が登用され、総支配人の任についている。
しかし、世界都市である東京や、外資系同士の競争の少ない大阪では、これら外国人たちが成功を収めえても、地方都市では海外ノウハウが活かせず苦戦を強いられることも否定できない。 大手外資系ホテルプロジェクトが完了する2007年にむけ、外資系ホテル間の激戦がはじまった東京においても、従来のように外資系であれば安定的に業績を伸ばせる状態が継続されるわけではなく、今後、地方都市同様、苦戦を強いられる事態が予想される。 内外事情に精通した業界の権威は「日本に赴任した外国人ホテル幹部の成功率は17％に過ぎない」とまで言い切る。17％かどうかは別にしても、ブライダル、一般宴会、レストランはもとより宿泊ですら地元需要志向が強い日本では、総売上の80％は、ローカルマーケットから発生し、それらへの対応の可否が海外勢のアキレス腱となっている。
内外から経営リーダー不足がさけばれる日本社会ではあるが、ホテル業界も例外ではない。 しかしながら、それであればこそ、総支配人へのチャンスが大きくが開かれたともいえる。 カルロス・ゴーン氏の成功は、外国人の故ではない。 氏が、真に優れた経営者であり、経営の技（スキル）の持ち主であったからである。
（３） 総支配人に求められる７つのスキル
かつて日本型ホテル経営においては、各部署ごとに、経験値を積み上げた現場スキルが要求された。 高度成長期にあっては、経験のみでお客は満足し業績も向上したのである。しかし、海外から参入するホテル企業との競争が激化する現代において、ホテルをトータルにオーガナイズし、事業収益性を向上させるためには、外資系ホテル同様、日本のホテル業界においても、オペレーティング、マーケティング、アカウンティング、ヒューマンリソースなどのホテル経営システムを整備することが重要であるとの共通認識を持ち始めた。 しかしながら、先に述べたように、経営システムを整備するだけでは、今後より厳しい競争が待ち受ける日本マーケットで成功を収めることは困難となる。 首都圏はもとより、大阪を含む日本の地方都市での成功は、グローバルスタンダードのホテル経営システムの構築とともに、ローカルマーケットに対応する総支配人の技（スキル）に負うところが多いからである。
それでは、日本のホテル総支配人に求められるマネジメントスキルとはどうのようなものであろうか。 筆者の30年余にわたるホテルマン人生、通算6年2度にわたる総支配人経験、多くの内外の総支配人やホテル経営者との交流を通じて到達した結論は、次の７つの基本スキルに、要約できる。
第１のスキル 情熱をもって語れるか
第２のスキル ソフトとハードをデザインできるか
第３のスキル 数字を創ることができるか
第４のスキル マスメディアに強いか
第５のスキル 異文化コミュニケーション力があるか
第６のスキル 情報システムを活用できるか
第７のスキル 人脈をつくれるか
それでは、以上の７つのスキルについて詳しく述べていくことにしよう。
第１のスキル 情熱をもって語れるか
ザ・リッツ・カールトン・カンパニー（米国アトランタ）のシュルツィ前社長は、全世界に展開するリッツ・カールトンを行脚しながら、宣教師さながらに従業員に熱く語りかけた。 その経典はクレド（ミッション・ステーツメント）であったことは想像に難くない。 ボール・ルーム（大宴会場）一杯にあふれた社員へ熱きメッセージを送った後、氏は必ずこう締めくくった。 「皆さん、明日のボール・ルームの予約はどんな内容でしょうか？」そして答えを聞くと、「じゃ、皆でスタンバイしょうではありませんか」と、自ら椅子を動かしはじめ、新たな感動を生んだ。 トップ自らが、言った通りに率先行動する自然なリーダーシップは、どんなメッセージより共感をよぶものである。 総支配人に求められるスキルの第１は、従業員一人一人に二人称で、熱く語りかけることなのである。 従業員に直接、その名前で呼びかけ、励まし、語りかけることができれば、モチベーションは確実にあがる。 たとえ200人、300人を前にしても同様に、一人一人の目を見ながら語りかけることが重要なのだ。 どんなによく出来たミッション・ステーツメントも、トップが自らの言葉で、事例をあげてわかりやすく、そして情熱を込めて語らなければ実行されることはないからである。
第２のスキル ソフトとハードをデザインできるか
ホテル業は、ファッション業に近い。 身につけて楽しむのがファッションなら、ホテルは、ファッションを楽しむ舞台（ステージ）を提供している。 ところが、多くの日本のホテルは、ゲストを緞帳の降りた劇場の観客席に座らせているようだ。 いくら贅をつくした豪華な緞帳であっても、舞台上にアトラクティブなドラマがなければ感動をよぶことはない。 ゲストをホテルと言う舞台に引き込み、ゲスト自らがドラマの主人公になれるよう演出しなくてならない。 2002年1月スターウッドグループのシェラトンブランドに運営が変わるまで、シーガイア（宮崎県）の超高層ホテル、オーシャン４５（現シェラトン・グランデ・オーシャン・リゾート）は、リゾート地にあるにも拘わらず、シテイホテルの様に洗練された高級感あふれるホテルであった。 しかし、南国・宮崎の雰囲気とかけ離れた都会的すぎるロビーは寒々としおり、スタッフの挨拶は、あくまでも慇懃でくつろげないものであった。 リブランド後の現在は、ロビーには観葉植物が植え込まれ、太陽の輝きが緑に映えて、居ながらにしてリゾートを満喫できるようになった。 そして、アロハシャツ風のコスチュームに衣換えしたロビースタッフの動きも見違えるようにカジュアルになり、くつろぎと癒しを求める利用者にとって、極めて快適なものとなった。 米国フロリダのリゾートホテルで総支配人として数々の実績を重ねたマイケル・グレニー氏が、2001年秋、新生シーガイアの社長として着任すると、自らの感性と経験を駆使し、このホテルのハードとソフトを蘇らせた。 総支配人の第２のスキルは、ソフト（サービス）と、ハード（内装・設備）に対するデザイン力である。 中小企業企業経営においても、デザイン力は、中小企業が大企業に対して比較優位を持つ領域の一つとされ、市場の変化に迅速かつ、弾力的、効率的な戦略策定としてのマーケティングに置きかえられる（注３）。 デザイン力の根源は経営者の感性にある。そして、ホテルにおいては、その性格は、総支配人の感性そのものが投影されるのである。
第３のスキル 数字を創ることができるか
親会社から天下りし、異業種から参入した経営者の多くは、プロパーのホテルマンが数字に弱い点を指摘する。 しかしながら、稼ぎだした金を計算し、結果数字を後おいすることが、数字に強いとはいえない。 ユニフォームシステム（統一ホテル会計基準）をはじめとする管理会計で必要ことは、足し算と引き算、掛け算と割り算でしかない。 代数でもなく微分、積分でもない、単純に小学校レベルの算数が出来ればいいのだ。 重要なことは、コストを最小限まで削ぎ落とし、かつ商品価値を最大化し売上を伸ばすことであり、そのバランスが、利益となるのである。 商品価値を高め、売上を伸ばすには、徹底して、消費者ニーズをつかむことが必要となる。 日本国内のホテルでは、ブライダル、レストランは、もとより宿泊、一般宴会の利用も、日本人のライフスタイルと連動している。 ライフスタイルを読み取ることによってビジネスチャンスがつかめる。 総支配人に求めら第３のスキルは、数字に強くなること即ち数字を創ることであり、数字を計算することではないのである。
第４のスキル マスメディアに強いか
国内のホテルにおいて、平均的に広告宣伝費の支出は、総売上の約2％に抑えられる。 これは、人件費・原材料費など高コスト体質にあるホテル業界においては、やむをえないことと言えよう。こうしたホテル業における財務体質の現状において、新聞、雑誌、テレビ、ラジオなどマスメディアへのパブリシティ活動が、貴重なPR手段となる。 ましてや、地元個人利用に負うことが大である日本のホテルでは、地元メディアとの友好な関係が、とりわけ重要となる。 記者との友好関係は、総支配人が直接、広報活動に乗り出すことによって生まれる。ホテルは、一般社会での存在感が比較的に強いため自他ともに大企業のごとく認識されているが、はじめに述べたように、本来、単体ホテルの標準的な規模は、従業員200～300人、年間売上50億円前後の、言わば中小の地域ビジネスであり、総支配人とは、中小企業（注４）の社長に相当する。 広報担当のフィルターを通すまでもなく、総支配人自らが中小企業のトップとして、日常的にメディアに対応してホテルにとって一番ホットなニュースを流すことが極めて有効である。何故なら、記者達は、常にトップの声を求めているからである。 記者には常に心を開き、互いに信頼出来る友人になることが総支配人の第４のスキルと言える。 記者に自ホテルの情報を押し付けるのではなく、記者が必要とする業界の情報、地域社会の情報も集めて提供することがより重要である。 こうした、メディアに対する貢献が、記者たちの総支配人への信頼、ホテルへの理解につながり、ホテルの施策、商品が正しい情報として一般ユーザーに発信される大きな動機づけとなる。
第５のスキル 異文化コミュニケ―ション力があるか
日本のホテルビジネスにとって、ローカルマーケットに対応することが重要であると先に述べた。しかしながら、ホテルは、もとより国際ビジネスである。 総支配人は、ホテルや地域を代表して、諸外国人と異文化コミュニケーションを保つために、最低限の語学力が必要となる。 語学力を否定する総支配人の下には、語学力のない部下しか集まらないであろう。 日本のホテルにおいては、英語の他、フランス語が必須である。 何故なら、日本のホテルにおける西洋料理は、基本がフランス料理であるからだ。 ホテルの西洋料理の料理人は、総じて非常に勤勉かつ優秀で、シェフクラスになると、中学・高校しか出ていなくても、フランス語の読み書き、会話さえも堪能な人が少なくない。 日本のホテルで料理人だけの特別な世界が生まれ、経営陣のコントロールが効かない聖域となった一因は、総支配人をはじめとする経営幹部がフランス語を不得意であったことも否定できない。 シェフたちのメニューのフランス語を、添削出来るぐらいでないと料理人に認められることはない。 総支配人の第５のスキルは、最低限の英語とフランス語である。 以上述べたのは、日本人総支配人の場合であるが、逆に、外国人総支配人が日本で活動する場合、今後、日本語が必須となる。 従業員はもとよりゲストの大半が日本人である日本のホテルにおいては、少数派である外国人総支配人や外国人幹部が、日本語を理解し話せることが必要になってくる。 地方都市のホテルにおける外国人総支配人の失敗は、日本人ゲスト、日本人従業員や組合とコミュニケーションが取れないばかりか、地域社会の情報収集が充分でなかったことにも起因する。 外国人総支配人もまた、日本語を通じて異文化コミュニケーションのスキルが求められる。
第６のスキル 情報システムを活用できるか
ホテルのみならず幅広い産業界で情報化が進む中、事務効率を高め、バックオフィスの人的コストを低減するためにも、パソコンのネットワーク化による情報システムの導入が不可欠となっている。 とりわけ労働集約性の高いホテルビジネスにおいては、情報システムの導入は最優先事項になる。 システム導入の成否は、トップのリーダーシップに負うところが大きい。 かつて、アサヒビールが社内のネットワークを構築した際、トップがまず率先して社内メールを使用し、一挙に社内の情報ネットワーク化が、推し進められたと言う。 日本の一般企業においては、トップである社長が傾注する事項に対し、続く役員、管理職は進んで追随するものである。 トップが無関心なものに目をむける企業人は少ない。 ましてや、中小企業のトップである総支配人が率先してLAN（域内情報ネットワーク）での情報交換を推進すれば、ホテル全体の情報化は確実に進む。 総支配人の第６のスキルは、情報システムの構築なのである。 1980年代、半世紀の長きにわたって太平洋、大西洋を越えて文字通り世界を雄飛した米国パンアメリカン航空は、競合するアメリカン航空、ユナイテッド航空が自社内において機材管理のために構築した情報システムを旅行代理店に開放し、旅客の確保を推進した際、これに消極的であったため、またたくまに、航空業界から淘汰されていった。 これら航空会社が構築した情報システムは、GDS（Global Distribution System）として世界30万余の旅行代理店を結び、航空チケットのみならず、ホテル予約、レンターカー予約と一体化したサービスを全世界に提供している。 大手航空会社でさえ、情報化に乗り遅れば市場から淘汰される、まして中小企業であるホテルにおいては、総支配人が自ら情報システムを活用する意識をもっているかどうかが、その将来の命運を左右するとも言えよう。
第７のスキル 人脈をつくれるか
以上、総支配人の６つのスキルをあげたが、最後にもう一つスキルをあげるとすれば、「ホテル馬鹿」にならないことである。 ホテルマンを長年勤めているとホテルしか見えない人が多くなる。 総支配人が、ホテル内、業界内で活動することは否定するものではない。 しかし、ホテルの存在意義が地域社会との関わりあいであるとすれば、ホテルのゲストになり、また協力者ともなる異業種の人々との交流、情報交換を深めることが不可欠になると言えよう。 一般的な会社組織において、役職につけば、それぞれの職務に関連した人々との交流が出来る。これらフォーマル、インフォーマルな人的交流は、役職が離れると解消されてしまうことも稀ではない。 しかし容易に人とのつながりを切り捨てる人は、トップとしての資質に欠ける。 組織としての重要な財産とも言うべき、外部へのパイプを自ら放棄するからである。 人とのつながりを継続させるのは、ホスピタリティであろう。 相手を対等と見て、相手の満足を考え、常に心配り、気配りを絶やさず信頼に応える、まさにホテルそのものである。 しかし往々にして、日本のホテルマンは、内からの視点で物を見がちである。 優れた総支配人は、ホテルを常に外から見るために多くの社外のつながりをもつ。 総支配人がキャリアを積む過程で、築き上げた人とのつながりが、やがてはホテルにとって重要な資産となるのである。 人脈つくりこそ、総支配人第7番目のスキルである。
（５） リーダーシップで活きる７つのスキル
以上、総支配人の７つのスキルについて述べてきた。
すべてのスキルに共通するのは、それらの根底に総支配人のリーダーシップが存在することである。 大企業と異なり、中小企業としてのホテルにおいては、総支配人は、自ら率先してことにあたることが必要となる。 外資系ホテルの総支配人のリブイン（ホテル内居住）もまた、誰よりも長く、誰よりも近く職場に居住することにより、業務の陣頭指揮にあたると言う思想からでたものと考えられる。
中小企業も同様に、かつて職住近接であった時代、従業員はもとよりトップの家族もまた、日夜トップの働く背中をみて仕事に精励したものである。 職住の分離が進み、より企業化した中小企業同様に、リブインの義務もなく一般企業化した日本のホテルにおいてこそ、総支配人の７つのスキルは、更に重要となろう。
巨大企業においては、トップが常に従業員に、熱く語りかけることは難しい。 トップと従業員の距離が近いことが中小企業であること、小規模である利点であろう。 自らの感性を、直接、ハードソフトに活かすことも可能であるし、従業員たちは、総支配人の感性を直接体感し、自らを磨くことができる。 機をみて敏に施策を実行に移すこともできる機動性も中小企業ならでわのメリットだ。 メディアに向かい自ホテルの優位点を誰にはばからずトップリリースできると同時に、自らのコミュニケーション力を駆使して内外から情報を収集できる。 サイバー予約システムは、単体ホテルにも大きなマーケティングチャンスをもたらした。情報技術を活用して、小が大に勝つことも可能となる。そして、総支配人の人脈は、ホテルを外部から支える大きな原動力となるであろう。
日本の中小企業は、そのトップを核とした機動力で世界から大きな評価を受けている。ホテル経営は中小企業経営であり、総支配人に求められる7つのスキルもまた、中小企業経営者に等しく求められているスキルと考えられる。
（注１） 田中道雄、白石善章、佐々木俊廣編著
『中小企業経営の構図』税務経理協会、2002年、ｐ11
（注２） 「ゴーンが語る再生の法則」『日経ビジネス』2003年1月13日号、p43
（注３） 前掲編著『中小企業経営の構図』、ｐ23
（注４）1999年に制定された「中小企業基本法」によると、中小企業の範囲は■鉱工業運輸建設業など（資本金以下同じ）３億円以下（従業員数以下同じ）300人以下■卸売業１億円以下、100人以下■小売業5000万円以下、50人以下■サービス業5000万円以下、100人以下と規定されているが、ここで言う中小企業とは社会通念上、中小企業的性格を有するものを指すこととした。
《参考文献》
田中道雄・白石善章・佐々木俊廣
『中小企業経営の構図』税務経理協会2002年
宮本紘太郎『アサヒビールの社内電子メール革命』中経出版1996年
仲谷秀一「外資系ホテルにおける総支配人の役割に関する一考察」『大阪学院大学流通・経過学論集』第28巻第3号、2002年12月
仲谷秀一「総支配人の育成こそ日本のホテル経営再生の道」『週刊HOTERES』2001年10月5日号
仲谷秀一「総支配人に求められる７つのスキル」『週刊HOTERES』2002年
仲谷秀一「新総支配人論」『週刊HOTERES』2003年5月2日号、5月9日号、5月16日号、6月6日号
仲谷秀一「総支配人の仕事入門」関西電力編『HOTEL』第6巻2002年7月
「ゴーンが語る再生の法則」『日経ビジネス』2003年1月13日号 Tom Powers, Clayton W.Barrows, " ",Introduction
to Hospitality Industry Forth Edition, John Wiley & Sons, 1999
