1.曲がり角に来た日本のホテル経営
～日本のホテルは生き残れるのか～
2000年９月
第３章 経営は運営を分離し、自らを変革できるか
グローバル・スタンダードのホテル経営においては、
"ホテル資産の所有・経営"と"運営"の分離が、経営システムの
基本デザインである。即ち
① 所有・経営は、ホテル経営を不動産投資とらえ長期タームで投資回収する。
② 運営は、ホテルの事業収益性を年次毎の短期で追求する。
以上２者が、責任と権限の持分を分担して、これを完全に遂行することにより
ホテル経営は完成する。不動産所有者は、事業計画の
プロジェクト・マネジャーとして、当該ホテル計画の初期マーケィング
（立地市場の潜在需要調査）および、開業後は資産のメンテナンスを
責任もって遂行する。一方、運営者は、自社のノウハウである
運営システムを駆使して、貸与された資産を有効的に活用し、
収益性をあげる責任をもつ。所有と運営を同じくする直営型ホテル経営に
おいても、不動産・基本設備投資部分（所有）と事業経営部分（運営）を
社内分離すべきである。 往々にして、直営ホテルでは、
短期的な事業収益の悪化が、資本の再投資である"設備メンテナンス"の
未実施となり、ハードの対顧客価値低下を誘発、営業を更なる悪化に陥らせる。
昨年廃業に追い込まれた大阪の老舗ホテルプラザは、この典型事例である。
国内においても、阪急（シグマ・グループ）、近鉄、京阪の電鉄会社が、
非採算ホテル事業部門を、相次いでリストラクチャーリング中であるが、
その大きな枠組は、資産所有会社と運営会社の分離にある。
